2025年9月

                      第五章  策划与教会管理

教会是生命的有机体，却以组织的型态存在，所以我们必须实施管理，使教会事工有效率。
摩西由于处理神百姓的事而日夜不停的工作，他的岳父叶忒罗并没有恭维他鞠躬尽瘁，反而给他一些改善的建议（出十八）。他提出一个计划，建议摩西指派次级的领导者分担事工的责任，有分担一千人，一百人，五十人、十人的。由于这种安排，「信徒领袖」分担了事工，「传道人」便可专注于神所托付的主要事工。可见好的策划能提高工作的效率。这是传道人在教会行政管理上应发挥的功能。
本章先讨论神对教会的心意和计划。然后根据目标管理的观念，研究教会事工应如何策划以达成神的心意和计划。

                     第一节  了解神对教会的心意

一、以神的计划为前提
圣经不是一本「计划」的书，但却含有神的计划，也含有教会的神圣使命。神是伟大的计划者。约翰·亚力山大在《如何》这本书中提及，在世界存在之先，神已为人类历史定下计划（弗一9-10）。我们必须始终不渝地相信他的计划——这计划在个人和团体中，在任何环境中、在任何时间中，都是最合宜的（罗八28）。所以我们要渴慕神来向我们启示它的计划——神乐意这样做。我们不能订下计划之后，才来叫神批准；而是真诚求神主动为我们计划。人既有神的形像，也应像神一样有计划，完成神所托付的工。

「我怎样定意，必照样成立。」（赛十四24；耶廿九11）
「你所作的，要交托耶和华，你所谋的，就必成立。」（箴十六3，十九21）
福斯特博士在「解决问题——计划」一文中指出，教会在行政及计划的过程中，必须运用与世俗不同的假设及价值观，它不只注意神所关切，也注意神对每一位信他者所关切的。

耶稣基督曾强调预先计划的重要。他在路加十四章廿八至卅二节中说：「你们那一个要盖一座楼，不先坐下算计花费，能盖成不能呢？恐怕安了地基，不能成功，看见的人都笑话他。……」他对于在世上三年半的事工也有计划，所以他说：「趁着白日我们必须作那差我来者的工，黑夜将到，就没有人能作工了。」（约九4）他又常说：「我的时候还没有到。」（约二4，七7）

主的目标决定了他的一生。他的一举一动，一言一行，都是全盘计划中的一步；他所作的每一件事，都有助于完成他一生的至终目的：拯救世人。
圣灵也是位计划者，他策动使徒行传海外宣道事工，我们可以寻求圣灵的指引，制订目标、配合神的计划。不按照圣灵的引导去计划、去工作，那就肯定不能合适地运用神给我们的时间、精力、物力、资源……。不计划就不是好管家。
如果每个人及教会能发现神的心意作为他们努力的依据，就一定有成功的希望。

二、教会存在的目的
神对教会的心意是什么？为了要达成教会的使命，就必须先决定其存在的目的，拟订计划以符合这目的，并使之付诸实施。以下将简要的讨论之。
教会存在的目的是什么？圣经的回答是「荣耀神」。但是该如何达到呢？从圣经里神清楚地表示，如果教会履行以下两项，最能令神得荣耀。

（一）使信徒成为成熟的门徒
门徒训练是使个人从基督里的婴孩长大成熟的过程，为要预备天国人才。从马太福音廿八18-20，以弗所书四11-13，使徒行传二42等经文中，我们清楚地看到，耶稣对门徒的教导，不仅是一些有关基督教的消息及无生命的事件，他乃教导门徒与自己有亲密的关系。这些门徒开始过一种新生活，在圣灵能力之下经常地使圣经的真理应用在日常生活之中。
建立门徒始于基本原则（奶），然后进到更广的原则（干粮），使门徒在与基督同行中成熟。希伯来书五章十二节、十四节就是责备那些尚未长进的信徒，只能吃奶，不能吃乾粮。
建立门徒很重要的一环，乃是差遣他们出去与人分享基督的救恩。因此教会存在目的的第二项乃是：

（二）以耶稣基督的福音改变人心
哥林多后书五章十八至廿节，提到神将劝人与他和好的职份赐给我们。使徒行传一章八节及八章四节提到初代教会努力地作耶稣基督的见证。使徒将神藉着耶稣基督所表明之爱，及赦免的信息，向当时的世界宣告，第一世纪的基督徒被基督的爱所激励，往各处去传道。

一个做见证的教会是一个真正喜乐的教会。当耶稣基督真正地成为每个人生命中的主时，他们一定会将他与人分享，当他们感受到被神使用时，他们必会经历到那股涌出来的喜乐。
如果教会没有逐渐地完成神对教会存在的心意和计划，教会将失去神的祝福。这心意和计划就是使信徒成为门徒，并差遣他们进入广大的禾田收割庄稼。要达成这两项使命，当然必须牵涉到在不同阶段推动、训练、领导、管理、策划……的技巧，这也是本文所讨论的主要范畴。

第二节明白策划的必要性
一、要完成神对教会的心意
既知道神对教会的心意，就要有一整套的计划来配合，使教会能一步步达成神的心意。
记得有一次笔者在美国波士顿看见某办公大楼的墙上挂着一个大招牌，上面写着：「任何组织若不为将来作计划，就不可能有将来」。我想教会也是如此。

著名的管理学家爱德华·德登解释「全盘计划」一词时曾这么说：一般人对计划有各种不同的误解。计划不是预先决定的一个进行的步骤然后照着去做。计划乃是个指向将来的箭头。你排出步骤，走一步，然后重作计划。计划成为走向将来的路线图。但最大的不同乃是当我们继续地移向将来时，这路线图可以经常地调整修正。

二、保罗的实例
保罗是一位有异象的基督徒领袖，他用计划来达成他的目标。否则异象只不过是梦想而已。
基督给保罗一个目标：去接触外邦人使他们作门徒，这指示很清楚地记载在使徒行传廿六章十六节至十八节之中。

于是保罗就有计划地开始在从来没听过福音的地方工作（罗十五20）。他知道生命之道只要一点火，再稍微煽一下，就会像野火燎原般地扩展开来。当火焰在一个地区点点了，他就离开那地区到别的地方，相信福音会自动兴旺起来。他集中力量在艺术、教育、商业、政治的中心城市如安提阿、哥林多、以弗所、耶路撒冷、罗马等。

他会坐在犹太会堂讲道——因那儿他们已经知道并相信旧约圣经，然后再向其他的人传讲（徒十三14-49）。他将新信徒组织起来并带给他们方向及稳定（徒十四21-24）。保罗也训练新信徒为基督作见证（帖前一6-8）。他常常留下一个特别的人在他离开后执行他的计划（多一5），然后以书信或重访该地区来做跟进工作。

一个计划最大的考验就是它是否完成该达成的功效。从使徒行传十七章六节，十九章十节，帖撒罗尼迦前书一章八节，我们可以看到，在保罗的生涯中，福音的传播已达到最大的效果。

三、策划的要领——目标管理
目标管理乃是近代行政管理的一个有用工具，可以运用在计划的过程。加州大学管理学教授乔治·奥迪尔为它所下的定义是「目标管理乃是一个过程，使一个机构里的上级及属下的经理一同认明共同的目标，根据预期的结果确定每个人主要的职责范围，以此为机构执行及个人评估的依据」。换句话说，目标管理是建立目标、拟定逐步计划、执行其计划、检讨及改进其进展的整体过程。

在这过程里最引人注意的问题乃是「什么是目标？」决策小组要根据某段时间内所要达到的效果，写出一个明确的目标说明书，然后再将达成此一目标所必须采取的行动也逐一写明。
当我们要应用目标管理的技巧到教会之策划上时，必须了解会众与企业机构不同。甘培尔在他那本《行政的恩赐》中有很好的分析。

在一群志愿性质的会众中，如果传道人或领导同工能广泛地注重群体动力，努力发展信徒的参与，使用许多小组的技巧；那么，作教会决策时就会有广大的基础。在这种情况下，适合采用目标管理。特别是传道人所面临的不是信任的问题，而是如何同时使会众有参与感及责任感。
华人教会中具有领导角色者必须认识，要最有效率地完成神对教会的心意，我们必须寻求神的带领来拟订行动的目标。

计划如何达到目标及执行这些计划是达成你对你教会异象的关键。神曾提醒我们要拟订计划、交托给他、相信他要指引并完成这计划（箴十六3、9）。
有些教会同工们一直地忙碌，埋首在「圣工」中，却像以色列人在旷野飘流一样，没有什么进展，因此感到灰心。

这乃是因为教会没有定下清楚具体的目标，没有预期要达到的结果，只是为工作而工作，所以不能指引教会的工作动向，不能提供动机，也浪费了不少时间和精力。

具有领导角色的同工，特别是传道人，不应该如此说：「这就是我认为该做的——那么，让我们来做吧！」当他从神得到异象或目标后，与同工们分享祷告，彼此印证，然后说：「这是我们大家所同意而必须做的事——让我和你们一起来完成。」

教会的长执会或同工会应负责来拟订教会的目标，而这些目标的最后设立，应由全体会众来决定，然后提出具体可行的方案，一步一步实际地去完成。
接下来笔者要很具体地讨论若要使教会事工有效率，该如何应用目标管理的观念作计划——也就是策划的要领。
第三节知道如何有果效地策划
有人说得好：「如果你不作计划，你就是计划要失败。」虽是如此，我们必须常提醒自己：「不是依靠势力，不是依靠才能，乃是依靠耶和华的灵。」（亚四6）我们在未定任何计划之先，必须寻求神的智慧及引导，不管事情是大是小，无论计划是长期或短期。计划可以是团体的，也可以是个人的；有单目标计划，也有多目标计划：可分为一般性计划，也可分为特殊性计划。

我们已经从圣经的观点及实际的考虑知道需要策划，接下来我们就要将目标管理的观念，应用用到教会事工的策划过程上，称之教会事工的目标管理。以下就是有果效策划的步骤。

一、认同使命
「教会使命」的声明能使教会确认其基本的使命。这声明必须能涵括教会所从事的一切事工。它更必须从不同的角度反映教会所属的「世界」或背景。
兹从本章第一节乙「教会存在的目的」的研讨，笔者试拟「教会使命」的声明：
为回应神藉着耶稣基督所带来的思典，本华人福音教会藉着造就成熟的门徒，及与非基督徒分享耶稣基督的福音，来确认，反映，表明基督徒的信仰。

当然，贵教会的声明必须在不同年度及特别需要下，适合你们自己的情况。
这种声明正是一个教会对她本身「该是什么」及「该做什么」的宣告；它是我们长远的意向，指出我们最终的目标：并且教会所有的节目及计划都是朝此方向努力进行的。以一个年度而言，教会也应提出其使命，使信徒能认同：为什么要参与，为什么要优先考虑等等。

二、收集资料
要发展全盘计划，除领导者本身在神面前祷告等候外，所需要的参考也来自会众本身及其所关心的社区。
信徒自我研究并分析教会的优点及弱点，了解会友的趋势，参加崇拜的人数及管家职份的实行、注意需要改进的地方。例如编制「十年信徒统计表」，制作「人数增长曲线图」、制作「增减统计分析表」、分析「教会人口结构」等。以上是从量上来作教会诊断。当然「量化」性的分析往往相当能显示质，因为没有良好的质，量也可能随之低落。

但要对教会再作深入的诊断，那么质的评估是绝对必需的。质的评估可以从祷告、读经、奉献生活、爱心表现、团契交通，敬拜生活、主日学、领人归主……等来作评估，可设计问卷来取得资料。如「教会自我分析表」及「教会信徒概况问卷」，皆可资参考。
对社区的调查就需要较大规模的实施，如考虑地理的因素、经济及政治的因素。该区其他的教会的地点及优点也应考虑在内。在调查中可考虑教会应当影响的社区范围到那里？在该范围内的生活语言、经济情况、知识水平如何？他们最关心的问题是什么？大多数人的宗教信仰如何等等。

三、确定需要
当资料收集并分析解释后，下一个步骤就是要认清教会的需要及社区的需要。什么是教会内部活动的需要？社区有什么需要是信徒可以供给的？这些需要乃是与目的相关，且应有优先次序。

四、拟订目标
目标乃是根据需要，把目的分门别类地化大为小，加以具体化。在神的事工上订目标不能脱离两个原则，一个乃是有圣经信仰根据，另一个乃是在祷告中进行。我们是求神给我们有远见而不是靠自己的意见。让基督与我们一起开始，一同完成。

（一）好目标的特点
1．符合实际的需要。
2．可以用时限及绩效加以衡量。
3．能有挑战性并运用信心。
4．可以掌握的。
5．乃由有关人员所认同。
6．有长期（五年以上）、中期（一至五年）、短期目标。
7．严谨却有弹性。

健全而完善的教会管理，乃是把「现在」与「将来」作适当的调和，使它们构成一个整体的运转机能。以现有的一切为基础，谋求将来的发展：以将来的远大目标为动力，启发出现在应有的新决策、新方式。例如目的是推动基督化家庭，目标是到一九九七年十二月能使百分之卅的信徒有家庭崇拜。例如目的是训练信徒，目标是在一九九七年十月的每主日晚上，举办个人谈道训练班，盼有十位固定参加。又如目的是教会人数增长，目标是五年内从现在的120人增加至300人，如附图五所示。

（二）参与感的重要性
谈到使信徒参与拟定目标，理察说：「教会的领导同工不要只想驱使信徒，强迫他们套入已设计好的模式。教会的信徒必须充分参与整个过程，订立目标并使其付诸实施」。

某教会二年前开始推动小组事工，目前主日崇拜有一百卅多人，但参加小组聚会的就有九十余人。
该教会举行信徒大会时，按往例应在会中提出今年之事工计划。但本年度的信徒大会，牧师仅提出事工目标与需要，然后信徒分组讨论，拟定计划。

据该教会牧师表示，这项尝试的效果不凡。信徒完全摒弃以往批评或漠不关心的态度，对事工计划热烈参与提供意见；而且因为事工计划是大家一同参与拟定，所以推动事工时，大家也都愿意积极支持并参与。

（三）拟定教会目标的实例
例如某教会原为其母会所设立之布道所，从每月一次主日崇拜开始。一年后母会请了一位全职传道人带领教会事工。当时他与同工订了以下的目标：

1．一九九七年的优先目标
需要目标方式
（a）布道性探访
（b）增加教会会友
（c）增加捐献探访曾连络过的家庭到年底增加五位会友增加到目前捐献的一倍二月底组成中文与英文的探访小组邀请人参加慕道班，今年举行两次请牧师及区监督讲有关捐献之道

2．五年内目标
（a）教会会友从卅位增至一百位。
（b）发展具有领导角色的同工，使三分之一的会友参与教会事奉。
（c）在经济上能达自立自足。
（d）能开始有差传的预算。
（e）设立建堂基金。

要建立教会的目标不能忽略以下的步骤：

1．请几位主要的同工或部门负责人先定初稿。
2．尽早邀其他的人参与讨论，如举行策划性的退修会或成立计划小组。
3．决定优先顺序。
4．分析执行的策略，预见完成时应达到的情况，其实每个步骤本身就是一个分目标。

5．估计在人力、财力、设备上的预算。
6．指定曾参与目标设立的人员负责某些事工。
7．经由讲道、探访、文字……，用各种方式沟通教会目标。
8．每年要修订旧目标、增列新目标以配合需要。

五、发展策略
（一）设计活动项目
清楚设立目标之后，就应决定如何达成这些目标，预估目标达成后状况，了解现况，明白中间过程活动。先从一个活动开始，再接下去另外一个，依其优先次序确立期望、现况、过程的步骤。

（二）安排时问表
在这步骤中，你必须决定何时开始，何时完成计划中的各个活动。
先绘制空白时间表，纵栏显示时间，以周为单位；横栏显示活动。在空白时间表中，先填上已定的时间，如节日、假期、教会已定的行事等，其作用在避免时间冲突。然后把在上一步骤中所排定的活动，依次填写在时间表的左端。然后依达成目标之时间，逐项决定各个相关活动应完成的时限，并决定该活动开始的时间。
这是一个相当重要的步骤，因为它将你的计划与时间综合成表，这样才能使一起配搭的同工在同一时间表上齐一步调，并肩工作。

（三）编制预算
预算包括人力、财力和其他资源（设备）。因此在这步骤中，你要计算出所需要的人力、财力、物力，以及开源之道。具体地为这些需要祷告。
如果仔细分析一个教会的财务预算，常可看出该教会对目的、政策、目标的看法。夏勒论到财务预算的分析有精辟的看法。他说：「教会的预算表不是一个无意义的文件，它乃是一个教会的神学文件，提供所期待的讯息。」

六、执行计划
计划完成之后就要立刻实施。个别的同工、委员、小组按照计划执行（见附图六）。至于如何执行的细节将在下一章提出。
有关执行的原则，有下列几点：
（一）确定这计划是合理的，但也超过你原本的能力所及，因此使神得到荣耀。
（二）若圣灵在某种情况之下有特别的引导，你愿意改变你的计划。
（三）学习如何鼓励别人在计划的过程中参与。

（四）应用以上所讨论的计划步骤于你的私人计划上，例如培养灵命，默想、健康、家庭、社交、财务、职业上的目标。「你们要谨慎行事……要爱惜光阴。」（弗五15-16）使用每日工作计划表、每周工作计划表（见附表一）及全年工作计划表，来配合自己的长期计划，做个时间的好管家。
（五）一个好的领导者，可以同时以人和目标两者为中心。他帮助同工来制订目标，也帮助同工来达成目标。他会鼓励并支持他们的计划。

七、定期评鉴
有系统地定期检讨是必须的，实施的方法乃是有一个检讨小组，经常的会面讨论进度的情况，并提供必要的建议。例如牧师每半年就所定的目标及达成的情况，有报告及检讨。
兹以基督教教育课程的设计为例，列出一个课程循环评估简表，标明课程发展所应保持的动态回馈情况，可供教师与学生们在学习的过程中，把握稳定与正确的发展方向，以达成基督教教育的目标

结语
周详的计划并非一蹴可及。它需要思想、祷告、研究调查、分析了解、分门别类、按部就班去做。所以愈早开始计划，成功的可能性愈高。

其实有计划有条理是中国人办事的科学方法。孔子在「大学」中说：「物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。」「中庸」说：「君子之道，譬如行远，必自迩；譬如登高，必自卑。」做任何事情能够辨明本末，分别终始，知所先后；然后由卑而高，由近而远的去做，就能井井有条。做事能循序渐进、有条不紊，这就是有条理有计划，亦就是科学的办事方法。

西方目标管理试图将「人」和「业绩」两个最伤脑筋的概念整合起来，目的在达成组织所要求的高业绩，同时又能满足达成高业绩的人的欲望。但从中国人的观点，「人」和「业绩」是管理的内涵，非但不能对立，而且要加以统一，使其相辅相成。所以在教会事工上应用目标管理，必须知道「管理」的最终目的，就是要达到教会存在的目的。

依此来策划来推动，才不致忽略个人的成长，也不致忽略教会的事工；既能「一团和气」也能「万事顺成」。目标管理的观念可应用在教会的长期、中期、短期计划，也可应用在讲道、开会、私人计划上，把作计划培养成一个习惯。

负责牧会工作的同工别等到十二月方来为明年定计划作预算，九月就该开始咨询探访，十月就该定出初步计划，再经商讨，十二初就该把修订好的计划公布，激励大家作好准备；一待新年开始，就全力以赴。「好的开始是成功的一半」。

讨论与习作指引
1．教会存在的目的是什么？如何达成？
2．试以实例说明策划的必要性。
3．有果效的策划应有那些步骤？
4．如何建立目标？试列举数项，然后根据「好目标的特点」予以评定。
5．试以你目前所负责的教会事工，拟定一年及三个月的计划。可参考本章第三节的要领。

第六章组织与教会管理
本章并非讨论长老制、会众制、主教制或独立教会等不同组织制度的管理，乃是研究如何将策划具体执行。策划是思想，组织是具体行动——要把时间、物质、进度、训练、人力等配搭起来，积极的发挥。组织紧跟着策划，使策划得以执行。策划原就要以彻底执行属后盾。

第一节计划组织化
一、为什么要组织化
（一）由于教会的本质
教会是基督的身体（林前十二12-27），而身体是个组织，正如人有耳朵、嘴巴、眼睛、鼻子、双手和双脚，这器官组合此教会也是个组织。从另一个角度来看，教会是人组成的团体。为了使这个团体的各肢体有适当的配搭，发挥肢体的功能（弗四12），必须在圣灵的带领下加以组织。

这属灵的身体（教会）怎样表现他的见证，完成他的使命？是藉着团体，即有组织的教会表现出来的。所以教会不但是身体，也是团体；不但有属灵的生命组织，也有团体的组织。不论她的组织方式和制度有什么不同，但「有组织」却是事实。

为了要使教会的事工有效率，组织化是非常常重要的。组织乃是把人放进一个结构里，按部就班以达成目标的遇程。换句话说，组织乃是一个工具，把合适的人放在合适的位置上，使教会的策划得以实现。这里牵涉到四个重要的观念，即它是一个过程，随着需要可变动；它的关键是人，人际关系非常重要；它是一个结构，组成份子之同互有关系；它是属了达成目标，而不是属组织而组织。

（二）由于圣经的教导
从民数记第二章可以知道以色列十二支派的组织。耶和华晓谕摩西、亚伦说，以色列要各归自己的纛下，在本族的旗那里，对着会幕的四围安营。计分东西南北四组，每组各有三个支派，这是个组织，而中央有会幕，则代表神的同在。一个组织有了神的同在才有力量，但神的同在却是在一个有组织有秩序的团体里面。当以色列人走旷野路程时，也不能随意而行，要以军队的型态组织成营队，才能按着神的引导往前走。云柱所引导的，不是乌合之众，而是有纪律维持的军兵。

耶稣基督差遣门徒出去传道，不是一个一个的，乃是两个一组，这是组织；再者耶稣在旷野传道，如何分饼和鱼呢？他使那些人一百人一排，五十人一排，这也是组织。

耶路撒冷教会成立后，已具有教会组织的雏形。据使徒行传第二章记载，他们恒心遵守使徒的教训，彼此交接、祈祷、受洗、擘饼、记录会员的数目、公关礼拜、援助会员中之贫乏者。使徒叫信徒设立七个职位，并规定被选人的资格（徒六1-10）：保罗在以弗所教会设立长老（徒廿17）：安提阿的教会有教师、先知（徒十三1）：腓立比的教会有监督、执事、众圣徒（腓一1）。这些都是教会组织体系中的职员，负责推动教会事工。

（三）由于教会领袖的榜样
约翰卫斯理，慕迪都是公认被神所重用的仆人，他们都曾引领千万人归向基督。谢普博士有以下的分析：
「卫斯理事工的举足轻重从讲章而来的只是一部分，最主要的，是来自他那组织的恩赐……每个宗教社团分成小组——十二个人成为一组，每周与指导者见面一次……卫斯理曾经请过十二位不同类型的同工来筹备，建立、关怀这些社团。」

「慕迪有那么大的成就，而且效果长存的原因在那里？除了圣灵的工作外，慕迪是一位有恩赐的组织者；每次布道会都有一套完整计划来配合。慕迪有发掘合格的人才使他们参与事奉的技巧。」
笔者在北美去过不少上千人的大教会，也参观过一些如葛理翰布道团的机构。他们的成就，除了圣灵的同工外，有健全的组织也是重要的因素。
既然组织不但有圣经根据，更有实际效用，那么要如何组织呢？

二、将计划加以组织
在上一章「策划的要领」中我们提到根据目标来定活动项目、安排进度，而这些目标乃是按教会的需要而制订。健全的组织不仅可以维持和顺利推展教会的各项圣工，达到分工的果效；并可配合教会长期和短期的目标，提高事工的效率；有效地运用人力、物力、财力，使策划得以完成。如何进行呢？

（一）按教会的需要来组织
组织是为达成目标而设，必须依照教会的需要，若是先有了组织再来计划要做什么，就成了本末倒置。正如一个人选择衣服要配合身材，否则过大如穿布袋装，太小又似围兜兜，再好看的衣服也没有用。同样，教会的大小及活动项目的多寡直接影响到组织的规模。

（二）按自然组合来组织
将计划表中所有中间过程的活动，逐一列出。在所有活动中，找出性质相近或年龄，地区相同的自然组合，编在一起，决定其适当名称。例如：财务小组、行政小组、家庭事工、青年团契、分区众会等等。

（三）按信徒的恩赐来组织
列出所有的工作人员，衡量每个人的优点，缺点和过去的经历，安排在合适的位置上。当人员不够时，有时一人可兼顾几项，但最好还是专司一职。有时因实际需要，一个组合需要分给几个人来负责其中不同的部份。

身为领导者应积极地协助信徒发掘他们的恩赐，如尽量提供事奉机会给每一位信徒，让信徒选择参与；观察、校正信徒所作的，让他们的恩赐得到正确的发挥；积极操练信徒的恩赐，使其全面的发挥功能。

（四）制作组织图表
根据以上的三个重点，制作组织图表，表明工作人员，自然组合或活动项目以及跟其他的人的关系。组织图表可分成组织结构图及组织功能图。制作组织图表应当注意下列原则：

1、照自然组合合乎逻辑的分配法；
2、照工作忙碌的程度而分配在组织结构里；
3、照工作性质合理的分配在组织结构里；
4、把大组分割成小组的原则；
5、组织结构的编制必须遵循教会或宗派的体系，不应当有彼此的冲突。

（五）组织图表的绘制
所谓行政过程的组织结构，就是把工作分类，或者把工作人员分组，而形成了组织的结构。除外，同时也要注明彼此之间的工作关系，在组织结构图表里，有一定的记号表示彼此间的关系。
1、所有的线条应当是纵线或横线，尽量避免画斜线；
2、指示权威的线是实线，指示合作关系或者附带选择项目的线是虚线；

3、同等职权的小组放在同一水平线上，那些有较大职权的要放在图表较上的部份或最靠上层的部份。
4、最好每一个事奉者只向一个带领者负责任。
5、功能图表的画表要点：
用一个长方格代表一个组别
有一组附属另一组
有一组协助另一组或多组

6、组织图表画表的要点：
用—个长方格代表一个人员
一个人附属于另一个人
一人协助另一人或多人（直接）
（幕僚或专家的关系）

7、若属可能一个带领者不要管理多的工作人员或附属工作

三、组织的关系
行政同工在组织工作里，必须要制造一种的工作环境，使成员之间有很好的合作，组织结构清楚，会促进良好通达的工作关系。下文叙述不同的组织关系：

（一）直线关系
在一般组织图表里，这是指纵线的关系，是一种隶属关系，是指属灵层次的关系。议事会有职权安排、示方向。各组同工对带领者彼此间的工作关系；指出各组人员向谁负责工作成果；且说明在上权威者对成果作出的决定。当然在属灵的团体里，耶稣基督是教会的头，我们最终的责任是向主负责主所交付我们的工作。
（二）顾问关系
这是属于平行的关系，一般上没有施命令的职权，只是提供建议、劝勉、贡献意见，扮演顾问的角色。他通常是组织里得力的顾问，提供研究发展资料，给予必要的辅导，以专门人才的才能协助组织完成工作的任务。他们只是专门人才，有顾问的身份，没有直接的管理权或直接的责任。

（三）同僚平行关系
这是横线或直线（在乎如何画组织图表）的平行关系，表示彼此的配搭，没有职位的高低之分，大家各在不同的领域，但又是相平行的职位里，彼此有关。比如，在主日学的组织里，儿童组同工、少年组同工、青年组同工、成年组同工等平行配搭，彼此相辅相成。

（四）非正式的组织
非正式的组织乃是与正式的组织相对称的，因之而附随在正式组织中而存在的。戴维斯认为非正式的组织，乃是基于人与社会关系所建立的交往系统，并非建立或取得于正式的权威而是居于人的结合自发地形成。无疑地指出非正式组织是工作者基于互动关系所产生的一种自然结合，着重在个人和人与人之间的关系，可以藉着亲密的交往和感情的交流，于不知不觉中形成了人际关系。这种非正式的组织存在于组织里，它的存在可能有六同引起的：

1、同学：一个机构中，凡是同一个学校的毕业生，自然而然的就会来往得较为亲密，于是形成了非正式的组织。
2、同乡：在同族中间同乡的观念非常浓厚，于是一个组织里的人员由于同乡关系而相互援助，形成了非正式的组织。
3、同宗：凡同姓或有亲戚关系者，在一个组织中也就很自然的结合起来。

4、同好：凡爱好与兴趣相同者，其交互行为亦必密切，于是形成了非正式的组织。
5、同事：凡工作接触频繁、朝夕相处的同事，也比较容易结合成非正式的组织。
6、同个性：相同个性的人自然彼此容易接近、来往，经过了一段时间后，就自然的形成了非正式的组织。

第二节人才动员化
制作组织图表后，就要设计职务说明，让组织里的人，清楚知道他在组织结构中的位置，以及应该做什么，才能够发挥其恩赐。这里牵涉到人选问题。在教会或教会机构事奉，工人比工作重要，灵命比才干重要。所以，谈职务说明之前，先谈谈甄选并训练同工的要领。所谓同工乃包括长执、辅导、小组长、主日学教员等。

一、如何甄选并训练同工
（一）理想同工的条件
1．成熟及有恩赐的基督徒。（徒六3）
2．具有与其职责相称的基督徒品格。（腓二3-5）
3．对异象及目标认同且愿推介给别人。（摩三3）
4．具有处理职责的能力或潜力。（诗七八72）
5．工作风格大约一致，或虽有出入但能彼此欣赏。（林后十二18）

（二）甄选同工的原则
1．花时间祷告并思想所需要的是什么样的人，开列出一些明确的条件，写出其职务说明。
2．先甄选同工，有了同工之后再和他一起罗致帮手或让他自己选择。

3．若是一件新工作，或工作本身较需要有特殊经验的人承担，则先看目前的同工是否已经有可训练的接替者，然后再看是否有新同工。
4．必须准备花时问以带领新同工上轨道。
不必求十全十美的人，如古人所说：「用人当取其长，而舍其短。若求备于一人，则世无可用之才矣！」

（三）训练的要素
1．教导：传授经验及知识，可免重蹈覆辙。
2．示范：示范应有的态度及「怎么做」的技巧。
3．观察：留心观察他们的学习态度和实际操守。
4．评鉴：按时双方一起公平客观地评鉴工作。
5．鼓励：彼此鼓励教学相长。

中国教会往往由于缺少中文的训练手册，领导者又不能花时间给予训练，以及没有系统的训练计划等，因而形成同工的缺乏。近来延伸制神学教育的普及，正可稍补这方面的不足。
管理学权威杜鲁克认为，「一份能够产生成果的计划，它的特色是——指派主要的人员于特定的使命」。以上我们已讨论到如何甄选并训练主要的人员，接着我们要谈如何使特定的使命明确化。

二、如何设计职务说明
有了组织图表之后，职务说明提供构成组织之材料。它分配责任、澄清正式传达的媒介，以及确定领导者及属下之关系。
在甄选同工时，可以用职务说明来确定资格，也可用来做新同工训练之用。它可训练同工执行其任务、激励他们履行要求、确定将来行动的目标，帮助他们对工作有了解。

兹以成人主日学组织的职务说明为例，其内容应包括以下几项：

（一）职务的称谓：如成人主日学主任。
（二）职务的目的：如负责组织、领导成人主日学等各方面的工作。
（三）职务的范围：可能是年龄的范围，如督导青年班、成人班、年长班。可能是功能的范围，如负责分班、注册、记录等行政作。此外还要藉训练班，研究会来提高老师的水准以及注意收集可以助长教学的资源等等。
（四）职务的内容：列出特定的责任以及适当的授权范围，愈细愈好。以成人主日学主任为例：

1．周间：
（1）与主日学老师协调
（2）推动经常性的探访工作
（3）计划下主日的程序
（4）设计并进行交谊计划
（5）照顾物资设备
2．主日：
（1）开会之前：布置、欢迎、准备
（2）合班崇拜：节目、秩序
（3）分班时间：师资、秩序
（4）课后阶段：主日崇拜、检讨

（五）职务间的关系：即行政系统的上下关系和平行支援关系等。所以成人主日学主任的关系乃。
1．是教会的职员
2．对整个主日学的组织负责任
3．与儿童主日学校长合作
4．对属下教职员领导及关怀
5．对成年人的需要有反应
职务说明如同合约一般，需从上到下加以发展设计，最少一年一次要正式的检讨，以修订同工的的责任和授权范围。

三、如何有效的激励同工
当我们考虑某位同工的职位，特别是教会内的受薪职员或教会机构的员工，我们不能忽略一件事，仅鼓励他们忠心爱主还不够，必须能使他们有成就，有成长，才能动员他们做好应做的工作。

美国知名的工业心理学家郝斯伯指出，「企业人工作绩效的良否，与个人的成长以及需要的满足关系最为密切。」郝斯伯把促成现代企业人积极工作的动机称之为「满足因素」，又称「激励因素」，而把环绕着工作而存在且无可避免的因素称之为「不满足因素」。不满足因素又称之为「维持因素」，乃包括薪资、政策、管理、督导、工作环境和同工彼此间的行为等之因素。

笔者认为，若应用在教会的事工上，激励因素大致包括灵命有长进；充分、直接，肯定的被赞赏，了解、认定；工作本身有挑战性及趣味性；在某些工作上能负完全的责任并博得充分的信任；能有学习新知的满足感或养成能接任从事新工作的能力和条件。

如何增强激励因素的积极作用，消除维持因素的消极作用，是每一位领导者的重要课题。若把这些因素放入职务说明加以考虑，对提高工作实效及激发工作心志，将有很大的帮助。

（一）论激励的特性
1、激励的定义
激励——借助圣灵的感动与推动力，
加上对工作使命、需要、目标的认识，
使同工和属员们能自由的发挥外在与内在的
潜在能力，引导热忱、自动的、积极的投入在其中，
提供尽心、心力的贡献，完成神所托付的工作。

2、激励的目的性
任何激励的行为都具有目的，这个目的可能是一个结果，也可能是一个过程，但必须是一个现实的、明确的目的。从管理和领导的角度来看，激励的目的是使组织成员自动地、主动地实施组织计划。
激励是通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是由需求引起的，它对人的行动起激发，推动、加强的作用。因此，激励活动是对人的需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们的行为。

3、激励的过程
人的行为过程是由一系列连续循环的环节构成的。人的行为的始点是需要，需要未得到满足前，心理上会产生不安和紧张的情绪，这种情绪会促成一种导向某种行为的内在驱动力，即动机。动机支配人的行为，行为带来结果时，就意味着人的行为达到需求的目标，人就会产生生理和心理上的满足。原有的需要满足了，新的需要又会产生，从而引发人的新行为。

（二）激励的基本原则
麦妥拿在探讨激励的基本原则时，他提出四个激励的原则和四个关键字：
1．激励的原则
（1）出自内里：没有任何一个领袖可以激发别人去做工，但他可以影响他们的行为，因为事奉的推动动机是内在生命的素质。行政领袖的责任只能是制造一种的气氛，使所有在其中事奉的人可以被激发。
（2）基于需要：如果基督徒事奉的动机是出自内里，到底什么因素造成他有所回应呢？需要！人的行为始于需要，最后以满足结束。因为需要所以设定目标，当目标达成，需要便得两足。

2、激励的关键字
（1）稳定：一个人的稳定帮助他接受改变的可能，他具备了秩序，可以预测，没有混乱，受保护。当一个人失去安全感时，他们就失去冒险的能力，稳定是高动机的基石。
（2）团队：团队的气氛与归属感及被爱的感受有关，能抓到团队秘诀的领袖，就掌握了有效激励动机的秘诀。
（3）肯定：肯定别人与自尊的需要有关，一般人建立其自尊是因为别人对他接纳的信号，他需要别人的肯定，当然对他的问题也需要别人坦诚的批评。问题是，不少的人根本没有接受过任何的回馈。
（4）挑战：事奉工作的士气不能没有挑战，挑战与目的的需要、生存的意义、成就感及使命感有关。没有了挑战就缺乏工作热忱，挑战具备了动力。有异象，又能传递使命的领袖将能激发事奉的动机与热诚。

当我们相信神能够使用一个人时，
我们对他的信任是他的一种鼓掌，
引发他有信心完成所交付他的任务。

3．引发动机的具体建议
史提夫等则提出一些引发动机的具体建议，可以供行政人员的参考：
（1）藉着透过亲见事实所产生的一种需要来激励
有两种基本的需要，首先是我们所谓的真正需要，那是每人由内而发的，另外一种是我们所谓的感觉需要，换句话说，这种需要透过一些方式进到我们的意识层面里。阅读圣经，我们学到什么是信靠神，但当一个人身临其境时，亲眼看见或经历时，就得到难以言喻的激励，因为他面对了现实。

（2）藉着灌输和培养责任感来激励
领袖的领导工作必须是扩展别人，他们远比我们灌输给他的还要能干得多，让他独立自主，发挥自己的潜能。
（3）指示同工怎么做
教会很难成长经常是因为教会擅长训诲而缺乏解说。很多时候我们已经被灌输了太多该做什么的道理，因此使人充满了罪疚感，其实他们真正需要知道的是怎样去做。

（4）透过个人的热忱，热衷于所要讲的
在沟通上，态度是非常重要的关键。如果要在技巧和态度上选择其一，宁愿选择态度，因为那样才会学到技巧。一个热衷于沟通的人，必然尝试参考书籍，去请教别人，参加训练课程。
（5）加强人际关系，关系越近激励的力量就越大
我们与我们想要影响的人之间距离太远了。课堂上所学经常有限，在不拘束、非正式的环境下，藉着关系的建立，反而可以引发一些最大的动机。

（6）藉着情感上的障碍
一个人在生气、愤怒、压力、害怕或有任何威胁时，都是他学习能力最差的时候，这就是为什么有人觉得你是什么样的人远比你对他说了什么，甚至为他做了什么更重要。你是什么样的人，可能会决定他要听你所讲的，或者不要照你的建议去作。接纳的气氛经常比我们所讲出的内容更重要得多。
（7）透过相信神会使用他
我们怎样看一个人很可能决定那个人的效用，当我们相信神能够使用他时，我们对他的信任是他的一种鼓励，引发他有信心完成所交付给他的任务。

总结上文多元理论的根据，提出下面在教会圈子里具体可行的激发动机之建议：
① 对同工的需要保持敏感——每一个人都不一样，领袖对每一个人的需要有个别的关怀。
② 制造团队精神——一个成员没有做好他的事，整团的人都受影响，让大家培养团体的责任感与有归属感。
③ 表扬好的工作表现——领袖容易忽略同工的贡献，只忙碌于自己的工作中；表扬同工时可以个别或公开进行，真诚的表扬会推动士气，但也不要作的太过份，免得失去效能。

④ 推动对使命的兴奋感——让工作围绕在整年的目标上，使用布告栏吸引人注意；邀请同工或教师分享工作报告，每年一次设晚宴表示对同工的感激，表扬教学超过五年、十年的同工；让主日学班级纪念教师节，表扬各班的教师，让每个班级轮流在主日聚会中被认识，表扬有完全山席率的学生、教师或同工。
⑤ 让义工被人认识——好多时候全职同工忙于自己被人所认识，却忽略了同工们的辛劳，他们也需要让别人认识。

⑥ 分配责任同时分配权力——领袖经常只顾分配工作，自己却也同时决定好多细节工作，根本没有委权给同工，这种情形很容易叫人失去工作的兴趣。
⑦ 正确的人在正确的岗位上——当一个人对自己所做的事没有兴趣时，他就不会维持有高的动机，或对所交给他的工作没有恩赐，觉得很困难，都会使人没有兴趣；如果长期发现某个人在岗位上出问题，或许需要重新调配工作。

⑧ 继续追求完成目标——强调目标的环境常是有高动机的环境，如果义工能同心朝向目标追求，就有高士气来事奉，牧师传道需要不断推动他们朝向目标追求。
⑨ 给同工个别的关心——是提高工作动机——重要的因素，必要时给予称赞或批评，甚至反面的关心好过完全没有关怀，询问他的问题或他的快乐，必要时给予随的帮助解决他个人的问题。

⑩ 给人参与一个任务的挑战——基督教的事奉给人机会去满足高需要，就是自我实现的需要，可惜好多教会义工没有看到对圣工的挑战，所以没有高动机的事奉表现。

第三节委派合理化
当策划完成后，甄选适当的人、给予职务的说明，其目的乃是要一同完成教会的使命。然而领导者若对委派没有充分的认识和得当的技巧，必将影响事工的效率。有一句话说得好：「领导者的价值不在乎他堆在桌子上的事多，而是在乎他委派出去的事多」。

一、何谓委派？
亚伦氏对委派所下的定义是「将任务及职权移交给别人，并对其结果有责任感的行为」。他这句话包含几个意思在内：
（一）移交任务
——一件任务明确地从领导者移交给同工，同工接了下来，也清楚明白它的目标、标准和时限。
（二）移交职权
——职权乃是为完成任务所需，领导者把任务移交给同工时，也要让其他有关的人知道他所有的办事职权。
职权与权力不可混为一谈。属灵领导者没有权力，仅有责任，为了履行这些责任，他们需要而且必须有职权。

（三）接纳职责
——如果要委派得成功，接手的同工必须真正愿意尽其所能来把这件工作做好；要是他不是真心的接纳这职责，他就不会自动自发地去完成。

（四）有责任感
——委派并不卸责地把工作分派出去就了事。领导者仍要关心工作的进展，随时予以协助；同工也要向领导者报告及负责，一切依照既定的准则进行。
由此可见，委派能培养更能干的同工，发展同工的潜能，而由于美好的配搭，教会工作也更有果效。正如美国钢铁大王卡内基所说，他成功的秘诀不外是：「我只不过是有比我更能干的属员。」
除此以外，委派能增加彼此的沟通了解、加强双方的关系、带来工作的满足感，因而自然能提高工作效率。委派对领导者及同工都有好处，这就是为什么使徒们把教会事务委派给七位执事者后，「神的道兴旺起来，在耶路撒冷门徒数目加增的甚多，也有许多祭司信从了这道。」（徒六7）

二、为何委派
如果一个领袖不懂得委派，他的工作会太多，且倾向于独自肩负所有的重担，而其他人却找不到机会参与事奉。一个人的时间、能力、才干都有限，所能做的多么的有限，领袖若能委派工作，除了可以发展同工或属员的潜质外，还有其他的好处：

（一）对组织的好处
1．增加交流——当领袖委派工作时，他一定会详加解释。当属员接受了职责，他不单明白事情的始末，也增加了对领袖职责的了解，也更了解他的困难。
2．加强关系——领袖的解释和同工对领袖的了解，自然增强了双方关系。领袖更加注意同工，同工也会更了解领袖。
3．提高土气——委派能带来更大、更广的满足感。现在大家都知道，士气与薪酬福利并没有太大的关系，反而跟工作本身及人事关系有密切关联。而提高士气的最佳办法就是增加同工或属员的工作满足感，这样，自然能提高工作效率。

（二）对领袖的好处
1．减轻工作压力——领袖的责任已经够繁重，减轻工作上的压力，能减低工作出错的可能性和烦恼。
2．更多时间计划——领袖若能将别人可以做的事委派给同工来做，他就有更多的时间从长计议，计划思考。
3．晋升工作效率——委派能使领袖有更多进修发挥的机会，不只是维持现今的工作，而是有更大、更广、更远的发展，担当更重、更难的任务，使领袖后继有人。

（三）对同工的好处
1．挑战和兴趣——人人都喜欢接受挑战，也希望他所做的工作是有兴趣的；委派使同工能尝试新工作，接受新挑战。
2．激励有加——委派任务等于提供机会，提供机会等于激励。如果他们在日常工作以外，能把握新机会，他们的信心和自觉性也会相对提高，而他们也会更乐意尽心竭力。
3．学习发展——新工作就是给同工新的功课，学习新的技巧，从中有新的发展；所以同工有机会不断的发展，不断的求进步

三、何时委派？
什么时候该委派呢？当领袖无力做他必须要做的职责；当领袖不能如期完成任务时：当领袖在做一些别人也明显能够做的事；当同工当中有人接受训练可以胜任领袖的某一些工作；当同工当中有人接受特别训练可以做得比领袖更好的工作；当领袖的工作太多；当同工的工作很散漫不够挑战性时；此时此刻？领袖应该委派授权了。

很多时候领袖不相信同工能办得妥当，害怕同工之间有竞争；怕失掉领导的地位：怕暴露自己的不足；或者不想花时间在同工身上，所以就不委派，结果反而降低效率。好领袖应该学习信任别人，尽量委派工作，让多人参与。有人说：“测验领袖的方法，就是看他身后有没有继承人，而且能不能做得比他更好、更多、更大。”

四、如何委派？
领袖决定委派工作，务必牢记委派的三个任务：
（一）预备委派
在预备委派的过程中，领袖必须事先决定三个步骤：
1．决定委派的活动内容——首先列举所指派要做的工作项目；然后排列先后秩序；估计所需要的时间；并且问：“这件事只有我能做吗？”答案如果是否定的，就可以委派给别人去做。
2．决定要委派谁来做——列举可以使用的人物，衡量一下他们的优点和缺点，他们在组织中有没有其他的责任做？经过合理的评价后，决定所选择的人选，委派他做。
3．活动与人选的配合——指派最相配的人；然后决定指派出去的工作需要那种程度的职权；决定跟进的方式和时间；决定他在能够接受所委派的活动之前，需要什么训练？

（二）沟通内容
必须划出明确的时间，作最初的委派协谈。在与受委派者的聚会里，应该能清楚的沟通下列事项：
1．清楚的说明所要委派的活动；
2．在这个工作上他的职权限度；
3．他在新岗位上能工作自如前，领袖要能信任他、支持他；
4．给他一个异象，看见他所做的事情的重要性；
5．帮助他准备接受这项新任务，以及最近的将来如何与他聚会的次数与方式。

（三）观察督导
这段时间接受委派的人开始进行他的新任务，必须透过领袖的管制系统，认识他努力的结果。以教练的方式指导，而非介入替他解决问题；如果领袖不断醒悟自己的角色是教练，就会使他有足够的机会发展，领袖应该经常且非正式的有跟进的约谈，谈话中指导他检讨他所做的工作。从他成功的地方开始，但不要忽略有问题的地方，他应该知道错在那里而且提出改进的建议。

五、委派问题
一个组织的成功与失败的分界，往往是在于领袖是否愿意委派，委派不足是许多领袖的通病，下文提供一些在委派过程中经常出现的问题：

（一）委派者的障碍
1．委派者喜欢独断独行；
2．委派者认为受委派者认识不够
3．委派者认为只有自己做得最好
4．本身对工作不了解，又怎能向别人解释明白？自己不能做的事才委派别人做；

5．委派者自己缺乏安全感；
6．怕自己不受欢迎，或者已经不受欢迎了；
7．不能容忍一时之错；
8．不信任同工或属员；
9．委派者是完美主义者；
10．组织不当，无从委任；

11．委职不委权，使同工不愿意接受工作；
12．委派者不善于表达；
13．委派者不愿意发展同工或属员；
14．委派者不善于评检，不会管理。

（二）受委者的障碍
1．受委者经验不足
2．受委者才干不及
3．受委者逃避责任
4．受委者过于依赖
5．受委者毫无条理
6．受委者工作过量
7．受委者重小失大

（三）环境的障碍
1．工作方针不容委派；
2．工作本身不容稍有错误；
3．需要随时的决策；
4．时间紧迫，不容解释；
5．工作范围不清，职务不明；
6．手下无人，焉能妥派？

六、委派原则
（一）委派的方法经常决定受委者的成败
委派的技巧很重要，委派者要让受委者知道，他是随时愿意帮助且一起共商解决可能发生的问题。简言之，在委派的过程中，引起动机是重要的部份。让受委者觉得自己的工作很重要，他必须完成任务，这是个挑战，需要尽力而为。

（二）委派任务的同时也当委派职权
好多时候，行政人员在无意中会犯此错误，把任务指派出去。但不给予执行任务的职权；使受委者在执行任务时？不能全力发挥自己的潜能：也因为没有职权使工作进行得不顺利。委职必须追随着委权。

（三）委派过程中须提供足够的资料
领袖经常在无意中，把自己不喜欢的工作丢给别人做；所以没有提供足够的资料，就要属员自己百般地摸索。因此受委者在困难中觉得自己无奈、气馁、困扰，结果就没兴趣继续完成所托付给他的任务。所以提供足够的资料，是委派过程中重要的原则。

（四）不当常否决受委者所作的决定
受委者如果有新的建议、新的做事方法或新的决定，委派者应该加以尊重，不当一慨否决他所做的一切事。即使不喜欢，只要他能很好的完成任务，应当给予支持及称许。当受委者对委派者询问解决问题的方法时。其实他只是想和领袖商量问题的解决法而已，不该夺权为他决定一切。

（五）避免越过受委者的职权来指挥
无论何事发生，尽量控制自己不越过受委者的范围来指挥他的属员或做已经委派给他的工作。千万不该直接指挥他工作范围内的事，即使有好意见也当与他一起酌商，避免越权指挥已委派出去的工作。

三、组织要简单而有弹性
如果组织要发挥功能，一定要愈简单愈好。要测验组织是否失去其简单性的好方法，乃是看其结构是否符合圣经的原则。

教会组织的型态发展得太严密而毫无变通余地，而流于过份独裁及绝对是不对的，我们不能使神要改变的事成为不可改变的。常见有些中国教会订组织章程时太严密，结果按字意执行时反受约束，不能修正或推动某一事工，需待「章程修改」才能进行。组织变成了支配事工的主人，而不是推动事工的工具。

近代著名的基督教作家薛福说：「新约圣经没有明文规定教会形式，因此吾人可以在圣灵领导之下，在特定的时间及地点内灵活运用。」

（六）委派之后必须继续不断的跟进
将工作委派给一个人只不过是工作的开始，委派者必须开始准备投入他的时间。事实上，最难的工作是看别人做一些自己可以做得更快和更有效率的事情。但领袖是为了长期的发展而训练人、督导人协助工作的进行。委派者当计划彼此酌商的聚会，听取定时的报告，给予必要的意见。他的失败是委派者的责任，他的成功是委派者的满足。这是委派过程中所必须遵守的原则。

委派是教会组织过程或任何机构不断进行的一个过程，它能发展同工，能增加身为领导者的工作效率。但若委派不当，委派越多，越要分身去照应，更使领袖忙得不可开交。

第四节组织机动化
一、策略先于结构
一般人最常犯的毛病，乃是还没有决定目标及计划就开始着手组织。
尼希米就懂得策略先于结构的原则。当他决定重建耶路撒冷的城墙时，没有立刻发动男女老幼，把他们组织起来，反而先仔细的观察城墙毁坏的情形、拟好分工合作的目标及计划，然后才激励神的百姓采取行动。
领导者要常记住，组织是目标的架构，目标是组织的实质。无目标及计划的组织没有存在的价值。

二、组织乃为应付需要
这个原则在新约的初代教会很明显，他们并不为组织而组织。只有当需要产生时，才设立组织——因为要关照有缺乏的人（徒六）所以设立执事者；因要解决神学问题所以召开会议（徒十五）；因要支援耶路撒冷教会，所以有募捐活动（林后八）。

初代教会所面临最要紧且持续的需要乃是遵行大使命，他们有责任「使万民作主门徒」并「教导他们遵守主的吩咐」。如果我们研究保罗的事工，很明显的，他乃是根据这需要来组织。他提醒哥林多教会的信徒「凡事规规矩矩地按着次序行」（林前十四40）。他对海外宣教有全盘性的策略，正如本书第五章第二节乙「保罗的实例」一段所描述的。

四、要加强行政的功能
行政乃是使组织得以达成使命的作法。它提供所必需的工具及技巧，使策划藉着组织得以实现。大致上教会的组织可分为行政组织及事工组织。前者较注意上下的分层负责，后者较偏重事工的配搭（横的连系）。
这两种组织要有效运用，必须有完善的教会事务行政，包括：

（一）人事：如牧师同工的聘约、保存人事资料，督导受薪同工及义工等。
（二）沟通：如在主日设服务中心、有效率的电话连络，来往信函的处理、公布栏、通讯周报等。
（三）公物：教会办公设备，记录、档案之保管、器材的购置、管理、使用等。
（四）财务：收支处理的系统。
（五）建筑物：建筑物的维护管理。
（六）法规：教会事务的法则关系。
这些行政事项若能充分发挥其功能，将对整个教会事工的有效组织，有非常大的贡献。

结语
中国教会有三种不当的型态：一种是过分讲求组织，强调教会的活动完全依据所制订的规章办法而行，并设立各式各样的委员会来开会。另一种是过分不讲求组织，强调圣灵的工作，认为凡事无需计划安排，常说：「让神来引导就够了」。第三种乃是知道教会不能没有组织，但是却不知道怎样做，结果信徒把社会上组织的那一套搬进教会来。这三种型态都会减低教会事工的效率。

用什么样的组织型态能使计划组织化、使人尽其才，使委派得当呢？这需要在圣灵引导之下实行有创意的领导。由于不同教会的背景及观点各有差异，本文所论「有效率的组织」必须加以调整而后应用，然而原则是可以共通的。

美国福乐神学院管理心理学教授马隆尼博士说：「现代的牧师拥有领导组织的角色，他的影响力基于他如何有效地发挥他的功能。这符合我们将教会视为完成某一特定目标的组织的看法。牧师乃是受托帮助教会完成其任务的执行者。他愈会策划，组织就愈能帮助教会。因此他的一部份评价将根据他推动教会事工的技巧而定，从某一角度看，他是教会的经理人。」

求主帮助中国教会能够更有组织，也使传道人更懂得怎样组织，在圣灵的带领下，使教会成为有效率的组织，使信徒发挥他们的恩赐，早日完成主所托付的大使命

月度归档： 2025年9月

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